Đề thi trắc nghiệm - Hoạch định và Các công cụ dự báo trong Quản trị

Việc sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những sự kiện trong tương lai

Việc phân tích các số liệu tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ

Việc lập kế hoạch chi tiết cho các hoạt động sản xuất hàng ngày

Việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp sau khi kế hoạch được thực hiện

2 phương pháp

3 phương pháp

4 phương pháp

5 phương pháp

Phân tích chuỗi thời gian

Mô hình kinh tế lượng

Linh cảm

Khảo sát thị trường

Doanh nghiệp có thị trường ổn định, ít biến động ở mức có thể đoán được

Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường có nhiều biến động phức tạp

Doanh nghiệp mới thành lập chưa có số liệu quá khứ

Tất cả các loại doanh nghiệp đều có thể áp dụng

Thông tin có độ tin cậy càng thấp

Thông tin càng cung cấp độ tin cậy cao

Chi phí khảo sát giảm đáng kể

Thời gian khảo sát kéo dài hơn

1 yếu tố

2 yếu tố

3 yếu tố

5 yếu tố

Giá cả, chi phí, lợi nhuận

Thời vụ, chu kỳ kinh doanh và xu hướng

Nhân sự, công nghệ, vốn

Cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp

Là phương pháp đơn giản nhất, không cần máy tính

Cho phép đánh giá ảnh hưởng của một biến số đến doanh số bán

Dựa hoàn toàn vào bản năng của nhà quản trị

Chỉ áp dụng được cho doanh nghiệp lớn

Hoàn toàn chính xác và không cần phán đoán của nhà quản trị

Là cách thức tinh vi nhất nhưng vẫn không chính xác hoàn toàn

Chỉ dựa trên dữ liệu của 1 năm gần nhất

Không cần phải nhận dạng các biến số

Sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra

Việc tính toán chính xác doanh thu của doanh nghiệp trong tương lai

Báo cáo tài chính tổng hợp của doanh nghiệp

Phương pháp thống kê dựa trên dữ liệu quá khứ

2 mục tiêu

3 mục tiêu

4 mục tiêu

5 mục tiêu

Tạo ra khả năng rộng lớn để đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp

Cung cấp dữ kiện dựa trên sự tưởng tượng về tương lai

Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các kế hoạch đề phòng bất trắc

Tăng tối đa lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp

Một công cụ hỗ trợ dự báo dựa trên sự nhất trí của một tập thể các chuyên gia

Phương pháp phân tích tài chính doanh nghiệp

Mô hình tính toán doanh thu dựa trên các biến kinh tế

Công cụ lập ngân sách cho doanh nghiệp

2 bước

3 bước

4 bước

5 bước

Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần thứ 2

Chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi tới một số chuyên gia

Tập hợp ý kiến thành báo cáo tóm tắt

Công bố kết quả cuối cùng cho công chúng

2 vòng

3 vòng

5 vòng

Không giới hạn số vòng

Vì kết quả 3 vòng là hoàn toàn chính xác

Vì từ vòng thứ 4 số người tham gia bắt đầu giảm do có những ràng buộc về thời gian

Vì chi phí thực hiện tăng quá cao sau vòng thứ 3

Vì phương pháp không còn hiệu quả sau vòng thứ 3

Sự minh họa về một hệ thống thực tế

Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh hàng năm

Công cụ phân tích báo cáo tài chính

Phương pháp lập ngân sách theo chương trình

Câu hỏi Tại sao...?

Câu hỏi Như thế nào...?

Câu hỏi Nếu...Thì sao?

Câu hỏi Ai...?

Có phương pháp hoàn hảo để dự báo chính xác tuyệt đối

Không có phương pháp nào hoàn hảo, các phương pháp đều có ước tính hợp lý nhưng có thể không chính xác

Chỉ có mô hình kinh tế lượng mới cho dự báo chính xác

Phương pháp dự báo nào cũng đều cho kết quả sai

Quá trình ra những quyết định dài hạn về chiến lược kinh doanh

Quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung công việc, người thực hiện và cách thức tiến hành

Việc xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh dài hạn cho doanh nghiệp

Việc đánh giá kết quả hoạt động sau khi kế hoạch được thực hiện

Chỉ có giám đốc điều hành (CEO)

Các quản trị viên cấp cao

Các quản trị viên cấp trung gian, cơ sở và toàn thể nhân viên

Chỉ có các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng lương của nhân viên trong doanh nghiệp

Hợp đồng mua bán giữa doanh nghiệp với đối tác

Bản kê khai thu nhập, bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán

Báo cáo marketing và kế hoạch quảng cáo

Bảng chấm công và bảng lương nhân viên

Hợp đồng lao động với nhân viên

Ngân quỹ doanh thu, ngân quỹ chi phí, ngân quỹ lợi nhuận, ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản

Chỉ có ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí

Chỉ có ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản

Chỉ có ngân quỹ lợi nhuận và ngân quỹ tiền mặt

Đơn giản, dễ thực hiện nhưng ít chú trọng đến trọng tâm và có thể che giấu lãng phí

Phức tạp nhưng cho kết quả chính xác tuyệt đối

Không dựa vào số liệu quá khứ

Bắt buộc phải lập ngân quỹ từ con số 0

Boston Consulting Group

Michael Porter

Texas Instruments

Miles và Snow

Không phù hợp với doanh nghiệp lớn

Mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều

Không thể phân bổ nguồn lực hiệu quả

Không thể sắp xếp quyết định theo thứ tự ưu tiên

Cột ngang biểu thị các công việc, cột dọc biểu thị thời gian

Cột ngang biểu thị thời gian, cột dọc biểu thị các công việc cần làm

Cả hai cột đều biểu thị thời gian

Cả hai cột đều biểu thị công việc

Công việc phức tạp, có nhiều công đoạn chồng chéo

Công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau

Công việc đòi hỏi tính toán phức tạp

Công việc chỉ có một người thực hiện

Cột dọc liệt kê các nhân viên thực hiện công việc thay vì liệt kê các công việc

Sơ đồ trách nhiệm không có cột thời gian

Sơ đồ trách nhiệm phức tạp hơn sơ đồ Gantt rất nhiều

Sơ đồ trách nhiệm chỉ dùng cho sản xuất công nghiệp

Các nhà máy sản xuất lớn

Các bộ phận, khoa, ban ở công sở, trường đại học, bệnh viện

Các công trường xây dựng

Các doanh nghiệp thương mại điện tử

Dự án đơn giản, ít công việc

Dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau liên quan chặt chẽ

Chỉ dự án xây dựng

Chỉ dự án sản xuất

Đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án)

Đường nối các công việc đơn giản nhất

Đường thể hiện tiến độ thực tế của dự án

Đường nối các công việc của nhà thầu phụ

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ)

Sales, Wage, Output, Technology

Strategy, Workforce, Organization, Timing

Supply, Workflow, Operation, Turnover

Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội bên ngoài

Hạn chế điểm yếu để tránh nguy cơ

Sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ

Hạn chế điểm yếu để khai thác cơ hội

Tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ

Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội

Sử dụng điểm mạnh để đối phó với nguy cơ

Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội

McKinsey & Company

Boston Consulting Group (BCG)

Bain & Company

Texas Instruments

Thị phần tương đối (RMS) và tốc độ tăng trưởng thị trường (MGR)

Giá thành sản phẩm và số lượng bán ra

Số lao động và vốn đầu tư

Chi phí quảng cáo và doanh thu

Là tỷ số giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Là tổng doanh số của toàn ngành

Là phần trăm tăng trưởng hàng năm

Là số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành

Có tốc độ tăng thị trường lớn và thị phần cao

Có thị phần cao nhưng tốc độ tăng trưởng thị trường thấp

Có tốc độ tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp

Có thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp

Có thị phần tương đối lớn nhưng nằm trong ngành đã chín muồi, tăng trưởng chậm

Có thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường lớn

Có thị phần thấp và thị trường tăng trưởng mạnh

Có thị phần thấp trong thị trường trì trệ

Đầu tư mạnh để chiếm lĩnh thị trường

Vắt tiền mặt càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư

Dần dần từ bỏ việc sản xuất

Đánh liều đầu tư để tăng thị phần

Thị trường đang tăng trưởng rất mạnh nhưng doanh nghiệp có thị phần khá nhỏ

Có thị phần lớn và thị trường đã chín muồi

Có thị phần thấp và thị trường trì trệ

Có thị phần lớn và thị trường tăng trưởng mạnh

Philip Kotler

Michael Porter

Henry Mintzberg

Peter Drucker

Chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ

Tập trung vào phục vụ một mảng thị trường hẹp

Chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao

Đưa ra tính năng mới lạ của sản phẩm thông dụng

Theo đuổi sự ổn định và ít thay đổi

Theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác sản phẩm mới

Mô phỏng và bắt chước sản phẩm của đối thủ

Tập trung vào một phân khúc thị trường nhỏ

Giảm độ mạo hiểm bằng cách theo sau đổi mới của đối thủ đã thành công

Luôn là người đầu tiên tung sản phẩm mới ra thị trường

Tập trung vào một thị trường ngách ổn định

Đầu tư mạnh vào quảng cáo và khuyến mãi

Quá phức tạp, đòi hỏi nhiều dữ liệu đầu vào

Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu RMS và MGR, không đưa ra chiến lược cụ thể

Không thể áp dụng cho doanh nghiệp đa quốc gia

Yêu cầu phải có máy tính hiện đại để tính toán

Có, ma trận BCG xác định được vị trí của mọi SBU

Không, đây là một trong những điểm yếu của ma trận BCG

Chỉ xác định được nếu sản phẩm đã tồn tại trên 5 năm

Chỉ xác định được nếu doanh nghiệp có doanh thu trên 100 tỷ