Đề thi trắc nghiệm - Thiết kế cơ cấu tổ chức quản trị

Bộ phận hoá các công việc

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng để xác định đặc trưng cơ bản của cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Phối hợp các bộ phận

Giữa tập trung và phân quyền

Giữa lợi thế chuyên môn hoá với nguy cơ gây trì trệ, ngăn cản sáng tạo

Giữa quy mô tổ chức và mức độ phức tạp

Giữa chiến lược đa dạng hoá và chiến lược đơn ngành

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

Chuyên môn hoá (phân chia công việc)

Xây dựng các bộ phận và phân hệ

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Hai bước

Ba bước

Bốn bước

Năm bước

Sơ đồ tổ chức

Mô tả vị trí công tác

Mô hình chuỗi giá trị

Sơ đồ giao quyền quyết định

Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu hỗn hợp

Đơn vị chiến lược

Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Cơ cấu cơ học, ra quyết định tập trung

Cơ cấu hữu cơ, ra quyết định phi tập trung, các bộ phận liên kết chặt chẽ

Cơ cấu trực tuyến đơn thuần

Cơ cấu theo địa lý

Mỗi cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên duy nhất

Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, cấp dưới có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên

Các cán bộ quản trị theo chức năng và sản phẩm có vị thế ngang nhau

Phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý

Không xảy ra mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

Phản ánh logic các chức năng và tuân thủ chuyên môn hoá ngành nghề

Linh động, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

Tránh được tình trạng người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau

Trực tuyến và ma trận

Trực tuyến và chức năng

Sản phẩm và khách hàng

Địa lý và sản phẩm

Chỉ tham mưu cho cấp dưới, không có quyền quyết định

Vừa có quyền chỉ huy, vừa có quyền quyết định chuyên môn

Phải chia sẻ quyền quyết định với các trưởng dự án

Chỉ quản lý một khu vực địa lý nhất định

Khó phát triển và đa dạng hoá sản phẩm

Khả năng hợp tác giữa các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ

Tốn nhiều chi phí cho việc đào tạo chuyên môn hoá

Phạm vi ứng dụng hẹp vì đòi hỏi trình độ quản lý cao

Tổ chức có quy mô lớn, hoạt động đa ngành

Tổ chức quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường

Tổ chức có nhiều dự án song song

Tổ chức hoạt động trên nhiều khu vực địa lý rộng lớn

Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng

Chuyên môn hoá (phân chia công việc)

Xây dựng các bộ phận và phân hệ

Thể chế hoá cơ cấu

Phát triển chuyên sâu về khu vực khách hàng

Tiết kiệm chi phí quản lý do giảm số lượng bộ phận

Dễ dàng kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

Phù hợp với mọi quy mô doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh

Chiến lược và mục tiêu

Màu sắc logo công ty

Công nghệ và tính chất công việc

Tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

Màu sắc sơ đồ tổ chức và mô tả vị trí

Số lượng nhân viên và doanh thu

Công nghệ sử dụng và ngành nghề kinh doanh

Được quyền chỉ đạo trực tiếp các đơn vị trực tuyến

Chỉ tham mưu về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo

Đồng thời chỉ đạo và tham mưu cho lãnh đạo

Thay thế hoàn toàn vai trò của người lãnh đạo trực tuyến

Không tận dụng được ưu thế của địa phương

Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực, cơ chế kiểm soát phức tạp

Khó tạo cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý

Không thể kết hợp hoạt động theo vùng

Số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc

Màu sắc logo của doanh nghiệp

Công cụ thể chế hoá cơ cấu

Chiến lược kinh doanh

Có vị thế ngang nhau, báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo

Cán bộ theo sản phẩm phải báo cáo cho cán bộ theo chức năng

Cán bộ theo chức năng chỉ có quyền tham mưu

Chỉ một bên có quyền ra quyết định

Không có ảnh hưởng đáng kể

Cán bộ quản trị truyền thống thường thích cơ cấu chức năng với hệ thống thứ bậc

Cán bộ hiện đại chỉ thích mô hình trực tuyến thuần tuý

Nhân viên cấp thấp thích cơ cấu ma trận

Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu theo sản phẩm

Cơ cấu ma trận

Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Màu sắc logo và khẩu hiệu

Ai có quyền quyết định cho ai và ai phải báo cáo cho ai

Số lượng sản phẩm sản xuất mỗi ngày

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ra quyết định phi tập trung, thể lệ mềm mỏng

Ra quyết định tập trung với chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn

Các bộ phận liên kết lỏng lẻo, độc lập với nhau

Sử dụng nhiều tổ đội đa chức năng

Không phản ánh được logic của các chức năng

Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận

Đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện

Khó đào tạo và khó tìm nhà quản trị

Kinh doanh đơn ngành nghề

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ

Đa dạng hoá các hoạt động độc lập

Bộ phận hoá các công việc

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và đưa ra các quyết định nguyên tắc

Thể chế hoá cơ cấu

Phối hợp hoạt động

Các khu vực địa lý

Các nhóm khách hàng

Các dãy sản phẩm

Các chức năng chuyên môn

Để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực

Để giảm số lượng nhân viên

Để tăng lợi nhuận ngay lập tức

Để thay đổi chiến lược kinh doanh

Phi tập trung, linh hoạt

Tập trung hóa và ít linh hoạt

Ma trận với nhiều dự án

Phân tán với các đơn vị chiến lược

Chuyên môn hoá theo chức năng công việc

Khu vực địa lý

Dãy sản phẩm

Quy mô vốn đầu tư

Tổ chức lớn thường ít chuyên môn hoá hơn

Tổ chức lớn thường có chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn nhưng ít tập trung hơn

Tổ chức nhỏ thường có cơ cấu phức tạp hơn

Quy mô không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Phát triển chuyên sâu về khu vực khách hàng

Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng

Tạo cho khách hàng cảm giác họ có nhười cung ứng hiểu biết

Giữa chuyên môn hoá và phân tán

Giữa tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị

Giữa quy mô và mức độ phức tạp

Giữa công nghệ và tính chất công việc

Mục tiêu chiến lược → Chức năng → Công việc

Công việc → Chức năng → Mục tiêu

Mục tiêu → Công việc → Chức năng

Chức năng → Mục tiêu → Công việc

Hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau

Hai cấp quản trị giống nhau

Các phòng ban cùng chức năng

Các khu vực địa lý khác nhau

Đơn vị chiến lược

Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích

Cơ cấu theo địa lý

Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

Chuyên môn hoá

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu

Cơ chế kiểm soát đơn giản

Tận dụng các thị trường và ưu điểm của địa phương

Không cần nhiều người quản lý từng khu vực

Phù hợp với tổ chức quy mô nhỏ

Quá cứng nhắc, khó thay đổi

Có sự mâu thuẫn về quyền hạn, dễ xảy ra tranh chấp

Không thể thực hiện nhiều dự án cùng lúc

Tốn kém chi phí hơn các mô hình khác

Chiến lược và cơ cấu là hai mặt có thể tách rời

Chiến lược và cơ cấu là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại

Cơ cấu tổ chức quyết định chiến lược

Chiến lược phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu

Phản ánh logic các chức năng và phát huy sức mạnh chuyên môn

Dễ xác định trách nhiệm, không đổ lỗi cho nhau

Các quyết định được đưa ra rất nhanh

Phối hợp giữa các phòng ban rất dễ dàng

Phân tích mục tiêu chiến lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

Phân tích chiến lược kinh doanh

Màu sắc logo công ty

Mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp

Số lượng cổ đông của doanh nghiệp

Loại hình sở hữu doanh nghiệp

Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu chức năng

Cơ cấu ma trận

Cơ cấu địa lý

Slogan của công ty

Số người cần thiết trong các bộ phận

Tên thương hiệu sản phẩm

Lãi suất ngân hàng

Tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới

Không ảnh hưởng đến hoạt động

Tự động thay đổi theo công nghệ

Cơ cấu hướng mạnh vào phục vụ hoạt động sản xuất

Cơ cấu hướng vào tiếp xúc khách hàng

Cơ cấu theo địa lý

Cơ cấu ma trận phức tạp

Chiến lược kinh doanh

Các nhiệm vụ và công việc cụ thể trong từng chức năng

Màu sắc logo doanh nghiệp

Tên các phòng ban