Đề ôn tập Quản trị học - Chương 3, 4, 5

Là quá trình giám sát và đo lường kết quả thực hiện so với mục tiêu đã đề ra

Là quá trình ấn định chính xác mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong tương lai và lựa chọn cách thức hành động tốt nhất để đạt được mục tiêu đó

Là quá trình thiết lập cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực cho các bộ phận

Là quá trình chỉ huy, động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao

Vì hoạch định giúp phân chia nguồn lực một cách hiệu quả nhất

Vì hoạch định đảm bảo cho các chức năng khác có cơ sở, có định hướng và có ý nghĩa để thực hiện thành công mục tiêu tổ chức

Vì hoạch định giúp giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận trong tổ chức

Vì hoạch định giúp đánh giá năng lực nhân viên một cách chính xác

Hoạch định chiến lược do cấp thấp thực hiện, hoạch định tác chiến do cấp cao thực hiện

Hoạch định chiến lược liên quan đến các mảng hoạt động lớn bao trùm cả tổ chức, hoạch định tác chiến chỉ trong phạm vi hạn hẹp

Hoạch định chiến lược có thời gian dưới 1 năm, hoạch định tác chiến từ 2 đến 10 năm

Hoạch định chiến lược có mục tiêu cụ thể định lượng, hoạch định tác chiến có mục tiêu định tính

Mục tiêu được nhà quản trị cấp trên đơn phương đề ra và áp đặt cho cấp dưới thực hiện

Mục tiêu cụ thể được xác định bởi nhà quản trị cấp trên và cấp dưới cùng nhau, sau đó định kỳ kiểm tra tiến độ và quyết định thưởng phạt căn cứ trên tiến độ đó

MBO chỉ áp dụng được cho cấp quản trị cao nhất trong tổ chức

MBO không yêu cầu sự tự nguyện, tự giác của nhân viên trong quá trình thực hiện

Chỉ phân tích các yếu tố bên ngoài tổ chức để tìm cơ hội và thách thức

Chỉ phân tích các yếu tố bên trong tổ chức để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Thu thập và phân tích thông tin về tình hình nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và yếu tố bên ngoài (cơ hội, thách thức)

Xây dựng ngân quỹ cho toàn bộ kế hoạch chiến lược

Ít mặt trái nhất, có tính kinh tế và có tính khả thi

Được cấp trên phê duyệt nhanh nhất

Được nhiều nhân viên ủng hộ nhất trong tổ chức

Có chi phí thấp nhất bất chấp các yếu tố khả thi và rủi ro

Cấp đơn vị kinh doanh (Business level)

Cấp chức năng (Functional level)

Cấp công ty (Corporate level)

Cấp cá nhân

Hoạch định tác chiến

Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Hoạch định chiến lược cấp công ty

Hoạch định chức năng

Hoạch định chiến lược

Hoạch định tác chiến

Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Hoạch định chức năng

Là bước đầu tiên để xác định mục tiêu tài chính của tổ chức

Là bước cuối cùng, nhằm lượng hóa các mục tiêu thành các chỉ tiêu thu chi, chi phí, lợi nhuận làm tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả kinh tế của kế hoạch

Là bước lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho tổ chức

Là bước đánh giá các phương án để lựa chọn phương án tối ưu

Không có sự khác biệt, hai khái niệm là một

Tổ chức là hoạt động thành lập các bộ phận; cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận thành một thể thống nhất với các mối quan hệ nghiệp vụ và quyền hành

Tổ chức là sự sắp xếp, cơ cấu tổ chức là hoạt động thành lập

Tổ chức chỉ áp dụng cho doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức áp dụng cho mọi tổ chức

Là đơn vị có tính độc lập tương đối được thành lập để thực hiện chuyên môn hóa một số nhiệm vụ nhất định

Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp

Là tập hợp các bộ phận, các cá nhân ở cùng một cấp bậc trong hệ thống tổ chức

Là tổng thể các mối quan hệ quyền lực giữa các nhà quản trị trong tổ chức

Năng lực, trình độ, kinh nghiệm của cấp trên và cấp dưới

Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới

Tính kế hoạch và mức độ chuẩn hóa trong công việc

Mức lương trung bình của nhân viên trong ngành

Phân theo chức năng

Phân theo sản phẩm

Phân theo lãnh thổ

Phân theo khách hàng

Công việc được tiến hành theo tuyến, mối quan hệ được thiết lập theo chiều dọc, quyền hành phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp

Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến; các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến nên mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên

Có sự kết hợp giữa tuyến và chức năng, cấp dưới nhận mệnh lệnh trực tiếp từ lãnh đạo

Dựa trên hệ thống quyền lực hỗ trợ nhiều chiều, có sự trao đổi hai chiều giữa các bộ phận

Tập quyền tuyệt đối

Phân quyền tuyệt đối

Tập quyền mạnh

Phân quyền mạnh

Mỗi cấp dưới có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên để tận dụng nhiều nguồn chỉ đạo

Mỗi cấp dưới chỉ nên báo cáo trực tiếp cho một người cấp trên, tránh tình trạng quyền hạn được trao bởi nhiều người dẫn đến mâu thuẫn

Mệnh lệnh phải được truyền đạt qua nhiều cấp trung gian để đảm bảo tính chính xác

Cấp trên có quyền thay đổi mệnh lệnh của cấp dưới bất kỳ lúc nào

Nhân viên thiếu kinh nghiệm để đảm nhận trách nhiệm được giao

Tốn nhiều thời gian giải thích cho công việc hơn là tự cấp trên làm

Nhân viên quá bận rộn không có thời gian đảm nhận thêm trách nhiệm

Nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm và sẵn sàng nhận trách nhiệm

Công việc hàng ngày có tính lặp lại

Công việc có tính chất bảo mật mà tổ chức đòi hỏi chính nhà quản lý phải thực hiện

Công việc dùng để phát triển kỹ năng cho các thành viên trong nhóm

Công việc có mức độ ưu tiên thấp hoặc trung bình

Giảm quyền hành của lãnh đạo dự án xuống mức tối thiểu

Gia tăng quyền hành cho lãnh đạo dự án hơn so với lãnh đạo chức năng

Loại bỏ hoàn toàn vai trò của lãnh đạo chức năng trong dự án

Tăng cường phân chia bộ phận theo chức năng một cách triệt để

Là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn cách thức hành động trong tương lai

Là những hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc chỉ huy, hướng dẫn, đốc thúc những người dưới quyền thực hiện các nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Là quá trình giám sát và đo lường kết quả thực hiện so với mục tiêu đã đề ra

Là quá trình thiết lập cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực cho các bộ phận

Động cơ và động viên là hai khái niệm hoàn toàn giống nhau, có thể sử dụng thay thế

Động cơ là những nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con người khơi dậy lòng nhiệt tình theo đuổi hành động; động viên là sự tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên

Động cơ là kết quả cuối cùng, động viên là nguyên nhân dẫn đến hành vi

Động cơ chỉ liên quan đến cá nhân, động viên chỉ liên quan đến tập thể

Nhu cầu an ninh, an toàn

Nhu cầu sinh học (cơm, áo, ở, nước uống...)

Nhu cầu liên kết và được chấp nhận (tình bạn, tình yêu)

Nhu cầu tự thân vận động (phát triển, sáng tạo, hoàn thiện bản thân)

Tạo ra sự thỏa mãn hoàn toàn và động viên được tăng cường tối đa

Không có sự bất mãn nhưng cũng không tạo ra động viên

Tạo ra bất mãn và định hướng tiêu cực cho người lao động

Tạo ra sự thỏa mãn nhưng không có tác dụng động viên lâu dài

Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào)

Thay đổi kết quả nhận được (đầu ra)

Thay đổi cảm nhận về sự công bằng

Yêu cầu cấp trên từ chức để thay đổi hoàn toàn ban lãnh đạo

Nhà quản trị tham gia rất ít vào công việc của tập thể, để cho tập thể tự do làm việc

Nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh nghiệm, tự đưa ra quyết định buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm ngặt mà không cho thảo luận

Nhà quản trị thu hút cấp dưới tham gia thảo luận để cùng quyết định các vấn đề của tổ chức

Nhà quản trị hoàn toàn đặt niềm tin vào cấp dưới, trao quyền rộng rãi để họ tự do quyết định

Steve Jobs ở Apple - người tự đưa ra mọi quyết định và yêu cầu nhân viên thực hiện nghiêm ngặt

Ông Trương Gia Bình ở FPT - người thu hút cấp dưới tham gia thảo luận và lắng nghe ý kiến đóng góp

Mai Kiều Liên ở Vinamilk - người tham gia rất ít vào công việc, để tập thể tự do làm việc

Bill Gates ở Microsoft - người sử dụng tối đa quyền lực cá nhân trong quản lý

Định hướng vào nhân viên và định hướng vào sản xuất

Định hướng vào công việc và định hướng vào lợi nhuận

Định hướng vào tổ chức và định hướng vào cá nhân

Định hướng vào mục tiêu ngắn hạn và định hướng vào mục tiêu dài hạn

Lãnh đạo suy giảm (1-1)

Lãnh đạo nhiệm vụ (9-1)

Lãnh đạo câu lạc bộ (1-9)

Lãnh đạo đội nhóm (9-9)

Thang nhu cầu quá phức tạp với quá nhiều bậc nên không thể áp dụng trong thực tế

Có nhiều người bậc thang nhu cầu được xác lập theo kinh nghiệm của quá khứ chứ không theo đúng thứ tự lý thuyết

Lý thuyết này chỉ có thể áp dụng cho các tổ chức có quy mô lớn, không phù hợp với doanh nghiệp nhỏ

Lý thuyết này hoàn toàn không liên quan đến việc động viên trong công việc